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在大變革時(shí)代，我們到底應(yīng)該堅(jiān)持什麼？ - 同仁堂屹立三百年的秘密
2015年9月18日
談到同仁堂，這似乎是屬於有些遙遠(yuǎn)的時(shí)代。在當(dāng)前，人們關(guān)注的是O2O，是網(wǎng)際網(wǎng)路思維，是工業(yè)4.0，是製造業(yè)2025。整個(gè)市場(chǎng)充斥著創(chuàng)業(yè)所帶來(lái)的亢奮和轉(zhuǎn)型所帶來(lái)的痛苦，而過(guò)往輝煌的歷史，看起來(lái)無(wú)一例外的將被網(wǎng)際網(wǎng)路和創(chuàng)新大潮所傾覆。
然而無(wú)論網(wǎng)際網(wǎng)路思維多麼先進(jìn)，它都終將以實(shí)體產(chǎn)業(yè)為載體來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，古人所云“天下無(wú)獨(dú)燃之火,世間安得有無(wú)體獨(dú)知之精“即是強(qiáng)調(diào)載體之意。那麼是否中國(guó)就沒有百年來(lái)不斷求索的企業(yè)？是否中國(guó)就沒有執(zhí)著於品質(zhì)的企業(yè)？是否中國(guó)就沒有忽略變化而堅(jiān)持自我的企業(yè)？驀然回首，才會(huì)發(fā)現(xiàn)，那個(gè)已經(jīng)你將要遺忘的同仁堂正是這樣一家企業(yè)，近350年來(lái)對(duì)品質(zhì)孜孜追求從未改變，這或許才是中國(guó)真正需要的企業(yè)精神。
回望過(guò)去歷經(jīng)近350年的發(fā)展，如今的同仁堂已經(jīng)是一家有著超過(guò)200億銷(xiāo)售額，超過(guò)1500種藥品和周邊產(chǎn)品，近2000家門(mén)店並且覆蓋18個(gè)國(guó)家和地區(qū)的大型企業(yè)。而展望未來(lái)，我們則希望能夠通過(guò)自身的深入研究和來(lái)自同仁堂提供的素材與支持，以現(xiàn)代管理理論為工具，深入挖掘同仁堂發(fā)展歷程的現(xiàn)實(shí)價(jià)值，樹立中國(guó)式精品的標(biāo)杆，幫助中國(guó)的製造業(yè)企業(yè)在變革的大潮中，堅(jiān)持自己的原則，找準(zhǔn)未來(lái)的方向。
同仁堂之問(wèn)
說(shuō)到同仁堂，我們就不能不提到中醫(yī)行業(yè)。中醫(yī)在中國(guó)傳承數(shù)千年，中藥配方是經(jīng)過(guò)過(guò)往數(shù)十億曾經(jīng)在華夏大地生活過(guò)的中國(guó)人對(duì)診療效果的檢驗(yàn)結(jié)果的總集合，所以稱(chēng)中醫(yī)為國(guó)之瑰寶並不為過(guò)。
這其中除了依賴於醫(yī)生的仁心和醫(yī)術(shù)之外，中藥本身的品質(zhì)也是非常關(guān)鍵的一環(huán)。創(chuàng)建同仁堂的樂（音：yue,）氏家族先祖早已提出，”古方無(wú)不效之理，因修合未工，品味不正，故不能應(yīng)症。“意思就是古方歷經(jīng)世代無(wú)數(shù)人的驗(yàn)證，療效應(yīng)該沒有什麼疑問(wèn)，如果治不了病，那肯定是炮製的不得法，或者說(shuō)是藥材本身的品質(zhì)有問(wèn)題造成的。所以對(duì)於同仁堂而言，我們所關(guān)心的問(wèn)題也正是：
如果說(shuō)以上的成功都來(lái)自於同仁堂對(duì)自身樸素的戰略的堅(jiān)守，那麼更關(guān)鍵的問(wèn)題是，到底誰才是同仁堂三百年戰略的真正締造者？
同仁堂的故事還得從距今500多年前的明朝講起，樂家先祖樂良材本是浙江寧波府的一介鈴醫(yī)，所謂鈴醫(yī)現(xiàn)代的說(shuō)法叫做江湖郎中，是一個(gè)社會(huì)地位相當(dāng)低下的職業(yè)。當(dāng)時(shí)明成祖奪得皇帝寶座，決定從南京遷都北京，徵召23萬(wàn)工匠，百萬(wàn)民工和士兵大興土木擴建北京城，並遷入富戶(hù)增添人氣，一時(shí)間造成了缺醫(yī)少藥的困局。正是因為看到這一巨大機(jī)會(huì)，樂良材才決定隻身北上打拼，這也就成為了樂氏家族百年基業(yè)發(fā)展的一個(gè)起點(diǎn)。
崇禎十七年(1644)，明朝覆滅，清軍入關(guān)，建立政權(quán)，而樂家傳到樂顯揚這一代時(shí)，也有了巨大的飛躍，樂顯揚經(jīng)過(guò)十餘年的苦讀終於進(jìn)入了太醫(yī)院，成為了一名吏目，也就是相當(dāng)於現(xiàn)在的副主任醫(yī)師。他利用太醫(yī)院的優(yōu)越條件，研讀了大量醫(yī)學(xué)典籍和皇家醫(yī)案，並對(duì)大量古方、驗(yàn)方、宮廷秘方進(jìn)行了系統(tǒng)的鑑定和整理，為同仁堂後來(lái)的發(fā)展打下了關(guān)鍵的基礎(chǔ)。
不過(guò)在樂顯揚為患者診病的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)一些藥商為貪圖利益，以次充好，以假充真，在炮製時(shí)偷減人工，不遵古法。因此樂顯揚認(rèn)為似乎只有自己開(kāi)一家藥鋪，才最可靠最放心。不過(guò)由於財力有限，他最初只能開(kāi)一個(gè)小的藥室供登門(mén)求醫(yī)者抓藥。而開(kāi)一家藥鋪讓更多患者用上能治病的好藥，一直是樂顯揚的夙願。他甚至為未來(lái)的藥鋪起好了堂名，即“同仁”。“同仁”二字從淺層來(lái)講，有樂家世代為醫(yī)，無(wú)論貴賤貧富均一視同仁之意，而更深層次來(lái)講它所描述的則是千百年來(lái)無(wú)數(shù)仁人志士追求的“大同世界”。而“可以養(yǎng)生，可以濟(jì)人者，唯醫(yī)藥為最”也成為了同仁堂的核心理念。
慎思行評(píng)論：從現(xiàn)代管理理論來(lái)看，願景定義了一個(gè)組織存在的目的，通過(guò)宏大目標(biāo)來(lái)鼓舞人心，不受時(shí)間所限，也不會(huì)改變。而使命則更關(guān)注於現(xiàn)實(shí)層面，意味著組織的首要目標(biāo)，解釋了組織作為業(yè)務(wù)的存在根本意義。 “同仁”正是同仁堂所追求的宏大理想，而“濟(jì)世養(yǎng)生”則說(shuō)明了同仁堂存在的意義。因此從今天來(lái)看，樂顯揚以極高的立意定義了同仁堂的願景，並樹立濟(jì)世養(yǎng)生的使命，開(kāi)創(chuàng)了一種人本主義的醫(yī)藥觀(guān)，這使得同仁堂最初就有了一個(gè)好的基因和一個(gè)高遠(yuǎn)的起點(diǎn)。
只有美好的願景是無(wú)法打造百年企業(yè)的，樂鳳鳴（樂顯揚之子）拋開(kāi)功名，不涉宦海，而投身於同仁堂濟(jì)世養(yǎng)生的事業(yè)之中，做的第一件事情就是完成父親的遺願，創(chuàng)立同仁堂藥鋪。樂鳳鳴經(jīng)過(guò)實(shí)地考察發(fā)現(xiàn)，從大清門(mén)、棋盤(pán)街到珠市口一代已經(jīng)形成了京城的商業(yè)中心，而位於中軸線(xiàn)的前門(mén)商業(yè)區(qū)則更有前途，尤其是大柵欄已經(jīng)是前門(mén)一帶最繁華的地界，用現(xiàn)在的角度來(lái)看這是那時(shí)候北京最頂級(jí)的商業(yè)地段，前途無(wú)量。因此樂鳳鳴決定選擇大柵欄為店址，並在康熙乙酉年(1702)六月正式開(kāi)設(shè)同仁堂藥鋪，實(shí)現(xiàn)了其父樂顯揚夢寐以求的理想。
之後樂鳳鳴開(kāi)始繼續(xù)集中精力研究各類(lèi)醫(yī)藥方面的典籍，尤其是父親樂顯揚整理過(guò)的藥方，經(jīng)過(guò)5年不斷地努力，終於將樂家世世代代掌握的藥方匯集成書(shū)，名為《同仁堂樂氏世代祖傳丸散膏丹下料配方》，即《同仁堂配本》。《配本》中詳細(xì)記載了每種藥的配方、規(guī)格、用量、配比和炮製要求，不僅是同仁堂賴以生存的核心資產(chǎn)，後來(lái)更被列為中國(guó)的國(guó)家機(jī)密。而與配本對(duì)應(yīng)的則是《同仁堂虔修諸門(mén)應(yīng)症丸散膏丹總目》簡(jiǎn)稱(chēng)《同仁堂藥目》，《藥目》不僅包含了同仁堂所產(chǎn)藥品的門(mén)類(lèi)、名稱(chēng)、功能主治等，更重要的是其中包含了，“遵《肘後》，辨地產(chǎn)，炮製雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的千古名言。同仁堂將《藥目》廣(guǎng)為散發(fā)，一方面用於自身的宣傳推廣(guǎng)，另一方面也用於獲得社會(huì)的監(jiān)督，以保證自身藥品的優(yōu)良品質(zhì)。最終同仁堂的影響隨之不斷擴大，而兩(liǎng)個(gè)“必不敢”也成為了樂鳳鳴留給後人最為寶貴的精神遺產(chǎn)。
同仁堂藥鋪龐大的客流和其對(duì)品質(zhì)的堅(jiān)持，使其聲明遠(yuǎn)播。自然也會(huì)傳到坐鎮京城的皇帝耳中，其實(shí)樂顯揚作為太醫(yī)就曾給康熙皇帝看過(guò)病。康熙之後的雍正皇帝更是從小就用同仁堂的藥，因此有心想讓同仁堂“供奉御藥”，遂命人公開(kāi)遴選有實(shí)力有信用的大藥鋪為皇宮承辦官藥，然而這卻給同仁堂出了一個(gè)巨大的難題。
雖然能供奉御藥標(biāo)誌著這家藥店的實(shí)力雄厚信譽(yù)可靠，是藥行的執(zhí)牛耳者。但是只要稍有參差，鑄成大錯，就有血光之災甚至滅門(mén)九族。而樂鳳鳴卻提出，“古來(lái)藥鋪多求規(guī)模，但守業(yè)長(zhǎng)久者未幾，更侈談百年老店。各中原因無(wú)外乎子孫後代，不知創(chuàng)業(yè)艱難，卻以做大發(fā)財為重，勢(shì)難源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，持之以恆。而供奉御藥，借皇宮威儀，則可刀懸頭上，時(shí)刻警醒，令後世子孫不敢大意，勢(shì)必破釜沉舟，謹(jǐn)遵古誓。且皇上取信於樂氏之藥，而非子孫性命，倘樂氏可以汲汲濟(jì)世，兢兢小心，做得好藥，又何苦杞人憂天？”歷史證明，樂鳳鳴當(dāng)時(shí)對(duì)於同仁堂發(fā)展的這一決定是完全正確的。
慎思行評(píng)論：從現(xiàn)代戰略理論來(lái)看，戰略的本質(zhì)就是做到與眾不同，創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值組合，以立於不敗之地。為什麼三百多年前的同仁堂能夠確定供奉御藥和品質(zhì)為先的兩(liǎng)個(gè)核心戰略呢？首先，樂顯揚想清楚了同仁堂為什麼存在的問(wèn)題？而樂鳳鳴則想清楚怎麼做的問(wèn)題？所有的一切仍然是來(lái)自於樸素的初衷，即以醫(yī)者仁心，在更長(zhǎng)時(shí)間裡，讓更多患者用上好藥。而在這一過(guò)程中，對(duì)同仁堂對(duì)品質(zhì)的不斷堅(jiān)持和供奉御藥的巨大勇氣則塑造了其最終脫穎而出與眾不同的特點(diǎn)。而這個(gè)與眾不同，也正是來(lái)源於同仁堂在創(chuàng)立之初所堅(jiān)持的“同仁”願景。同仁堂戰略的形成過(guò)程，則更像是人性的不斷求索，這與現(xiàn)代戰略思想更多是從一個(gè)方法的角度出發(fā)有著很大的不同。這說(shuō)明戰略既有人工規(guī)劃(huà)之法，亦有自然形成之可能，雖然路徑不同，但殊途同歸。
然而，任何企業(yè)都不可能始終順風(fēng)順水。除了因為藥銀拖欠和增調(diào)藥價(jià)必須跟朝廷周旋外，同仁堂樂氏六世樂禮和七世長(zhǎng)子樂以正先後亡故，使得同仁堂的經(jīng)營(yíng)雪上加霜。除此之外，還有不可抗拒的天災人禍，尤其是乾隆十八年的一場(chǎng)大火更是幾乎將同仁堂藥鋪完全焚毀。樂禮之妻樂張氏和幼子樂以中，孤兒寡母難以繼續(xù)經(jīng)營(yíng)同仁堂，只好向朝廷告退官藥。但這時(shí)朝廷也意識到，要尋找同仁堂這樣守信重質(zhì)的藥商絕非易事，因此乾隆以皇權(quán)下旨保護(hù)同仁堂，一是要養(yǎng)護(hù)樂氏母子，二是要招募商賈承辦同仁堂。由於資金不足，同仁堂只好引進(jìn)外股，變成了21家合股的合資企業(yè)。此時(shí)樂家只佔一股半，但仍決不放棄鋪東的身份。
而在這之後綿延近百年的時(shí)間裡，同仁堂實(shí)際上都由外姓經(jīng)營(yíng)，樂家無(wú)權(quán)管理，只能分得每天五吊錢的字號(hào)錢，也就是我們現(xiàn)在所說(shuō)的品牌使用費(fèi)，以供接續(xù)香火，修理祖墳。但是在同仁堂願景的影響下，在供奉御藥的嚴(yán)格要求下，同仁堂的製藥品質(zhì)沒有下降，聲譽(yù)也沒有受到影響。道光十一年（1831年），21歲的樂平泉成為了同仁堂的鋪東，作為北京樂氏的第十代，樂平泉雖有收回同仁堂的宏願，但是財力不濟(jì)，又談何容易。
不過(guò)，樂平泉手上仍然有兩(liǎng)個(gè)先祖留下的核心資產(chǎn)，一個(gè)是其同仁堂繼承人的身份，另一個(gè)則是祖傳的《同仁堂配本》，因此不甘於每天五吊錢的樂平泉開(kāi)始深鑽藥學(xué)，並以同仁堂在供奉御藥期間得來(lái)的宮廷秘方、藥書(shū)名方和民間驗(yàn)方為基礎(chǔ)開(kāi)始整理老配本，努力開(kāi)發(fā)新藥味。並開(kāi)設(shè)了一家叫廣(guǎng)仁堂的小藥室，生產(chǎn)那些“人無(wú)我有，人有我新”的新品種。終於在道光二十三年（1843年），在歷經(jīng)同仁堂典給外姓90年之後，典租同仁堂的董老闆將同仁堂連同八萬(wàn)四千三百九十六兩(liǎng)的負(fù)債一起歸還給了樂平泉。
除了繼承先祖的願景和使命，以及堅(jiān)持品質(zhì)為先和供奉御藥兩(liǎng)個(gè)核心戰略之外，樂平泉一方面將所有過(guò)往將同仁堂典租他人的合同收藏起來(lái)以警後人，另一方面更加細(xì)化了堅(jiān)持祖業(yè)的實(shí)施策略。提出了一系列包括所有樂氏族人專(zhuān)注藥行不涉他業(yè)；自東自長(zhǎng)，也就是自己兼任董事長(zhǎng)和CEO；家店合一；不用學(xué)徒只用成手；連坐連保；不設(shè)分號(hào)等措施，並繼續(xù)研發(fā)新藥，完善《同仁堂配本》，樂平泉創(chuàng)製的很多新藥，有的至今仍然是同仁堂的傳統(tǒng)名牌產(chǎn)品，並最終使得同仁堂百年之後再次得以中興。而在樂平泉去世後，夫人許葉芬開(kāi)始執(zhí)掌同仁堂，在男尊女卑的時(shí)代，她雖為女流之輩，但由於經(jīng)常輔助丈夫製售同仁堂的丸散膏丹，因此不僅對(duì)同仁堂之祖訓(xùn)有深刻的理解，同時(shí)更是尊重員工知人善任，並在堅(jiān)持同仁堂品質(zhì)為先的戰略下，對(duì)工資制度進(jìn)行改革，更是激發(fā)了同仁堂員工強(qiáng)大的向心力。在她執(zhí)掌同仁堂的27年裡，同仁堂迎來(lái)了歷史上最為輝煌的時(shí)代。
慎思行評(píng)論：由此看來(lái)，除高遠(yuǎn)的願景和清晰的戰略外，還需要系統(tǒng)具體的實(shí)施策略。樂平泉及其夫人許葉芬除了銘記樂氏先祖的遺願之外，其制定的一系列保證後代專(zhuān)注度、同仁堂所有權(quán)和影響力、強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量以及員工管理的措施，更是對(duì)同仁堂百年回歸之後的中興起到了關(guān)鍵性的作用。而同仁堂之所以三百年不倒、品質(zhì)不衰、口碑不敗的核心秘密，就是歷經(jīng)數(shù)代變遷形成的極為完整的戰略系統(tǒng)，這其中既包括樂氏先祖制定的高遠(yuǎn)願景和使命，也包括樂氏家族在戰略上的堅(jiān)持和來(lái)自於皇權(quán)的外部壓力，更包括樂氏後人所制定複雜而系統(tǒng)的實(shí)施措施，以上三個(gè)體系的層層遞進(jìn)。如此看來(lái)，樂氏家族和康熙、雍正和乾隆三任皇帝以及無(wú)數(shù)同仁堂治癒過(guò)的患者才是這個(gè)戰略系統(tǒng)的真正締造者。
回顧古代同仁堂前兩(liǎng)百多年的發(fā)展歷史，相信大家能夠深刻的感受到，歷史的滄桑和人生的起伏，這看起來(lái)像電影般的情節(jié)，卻是過(guò)去同仁堂發(fā)展的實(shí)際情況。然而這些看似波瀾壯闊的歷史，對(duì)今天的企業(yè)又有何種參考意義呢？在我們看來(lái)，同仁堂的古代故事至少在三個(gè)方面值得我們深入的思考：
- 作為企業(yè)和組織的創(chuàng)立者，首先必須要明確回答的問(wèn)題就是為什麼要創(chuàng)立你的企業(yè)？實(shí)際上就是企業(yè)的願景和使命。同仁堂的使命和願景把品質(zhì)和社會(huì)責(zé)任放在了第
一位，這確實(shí)是同仁堂高人一籌得地方，這不僅推動(dòng)其綿延300多年的發(fā)展，也值得我們去深入思考，300年前的同仁堂尚且有如此崇高的願景和使命，現(xiàn)代企
業(yè)又當(dāng)如何？所以同仁堂成功的意義在於，它告訴了我們，願景和使命從根本上講是源自人性的求索和對(duì)所熱愛(ài)的事業(yè)的一種執(zhí)著的追求。這種追求越是純粹，越是
高遠(yuǎn)就越能引導(dǎo)企業(yè)明確方向、排除萬(wàn)難、奮勇前進(jìn)。
- 有了明確的願景和使命，戰略需要回答的則是，一個(gè)企業(yè)到底要做什麼的問(wèn)題。從同仁堂來(lái)看，無(wú)論是決定專(zhuān)注藥行，還是講求品質(zhì)，或是供奉御藥似乎都在將自己逼入絕境。而在絕境中苦苦求索，從而浴火重生，才幫助同仁堂打造了保證自身長(zhǎng)期發(fā)展的獨(dú)特能力。因此企業(yè)戰略更為關(guān)鍵的是勇氣，是堅(jiān)定初衷，在艱難時(shí)刻邁出勇敢一步。
- 以同仁堂為學(xué)習(xí)對(duì)象的小米總裁雷軍先生曾經(jīng)提到，現(xiàn)在是一個(gè)唯快不破的時(shí)代，慢似乎只有死路一條。所有人都在積極搶先或奮力跟隨，因為網(wǎng)際網(wǎng)路時(shí)代只有第一沒有第二。但是，作為實(shí)體經(jīng)濟(jì)中的一員，在這個(gè)大變革時(shí)代，要成為一家與眾不同的企業(yè)，要成為一家長(zhǎng)期發(fā)展的企業(yè)，我們到底應(yīng)該堅(jiān)持什麼？你仍需要慢慢的思考你為什麼要這麼做和你到底要成為什麼，而這個(gè)答案才是你需要堅(jiān)持的。同仁堂350年對(duì)品質(zhì)的堅(jiān)持告訴了我們一個(gè)非常簡(jiǎn)單的道理，慢一點(diǎn)，只要專(zhuān)注你所熱愛(ài)的事業(yè)，也一定會(huì)改變這個(gè)世界。
在本篇中我們著重探討了，同仁堂前200年的發(fā)展歷史，及其對(duì)現(xiàn)代市場(chǎng)和企業(yè)的意義，但是同仁堂近代的100年又有哪些扣人心弦的事件和發(fā)人深省的經(jīng)驗(yàn)呢，請看《在大變革時(shí)代，我們到底應(yīng)該堅(jiān)持什麼？ - 同仁堂屹立三百年的秘密》的第二篇《如何在暴風(fēng)驟雨中從古代走到現(xiàn)代》。
在大變革時(shí)代，我們到底應(yīng)該堅(jiān)持什麼？ - 同仁堂屹立三百年的秘密
2015年9月18日
談到同仁堂，這似乎是屬於有些遙遠(yuǎn)的時(shí)代。在當(dāng)前，人們關(guān)注的是O2O，是網(wǎng)際網(wǎng)路思維，是工業(yè)4.0，是製造業(yè)2025。整個(gè)市場(chǎng)充斥著創(chuàng)業(yè)所帶來(lái)的亢奮和轉(zhuǎn)型所帶來(lái)的痛苦，而過(guò)往輝煌的歷史，看起來(lái)無(wú)一例外的將被網(wǎng)際網(wǎng)路和創(chuàng)新大潮所傾覆。
然而無(wú)論網(wǎng)際網(wǎng)路思維多麼先進(jìn)，它都終將以實(shí)體產(chǎn)業(yè)為載體來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，古人所云“天下無(wú)獨(dú)燃之火,世間安得有無(wú)體獨(dú)知之精“即是強(qiáng)調(diào)載體之意。那麼是否中國(guó)就沒有百年來(lái)不斷求索的企業(yè)？是否中國(guó)就沒有執(zhí)著於品質(zhì)的企業(yè)？是否中國(guó)就沒有忽略變化而堅(jiān)持自我的企業(yè)？驀然回首，才會(huì)發(fā)現(xiàn)，那個(gè)已經(jīng)你將要遺忘的同仁堂正是這樣一家企業(yè)，近350年來(lái)對(duì)品質(zhì)孜孜追求從未改變，這或許才是中國(guó)真正需要的企業(yè)精神。
回望過(guò)去歷經(jīng)近350年的發(fā)展，如今的同仁堂已經(jīng)是一家有著超過(guò)200億銷(xiāo)售額，超過(guò)1500種藥品和周邊產(chǎn)品，近2000家門(mén)店並且覆蓋18個(gè)國(guó)家和地區(qū)的大型企業(yè)。而展望未來(lái)，我們則希望能夠通過(guò)自身的深入研究和來(lái)自同仁堂提供的素材與支持，以現(xiàn)代管理理論為工具，深入挖掘同仁堂發(fā)展歷程的現(xiàn)實(shí)價(jià)值，樹立中國(guó)式精品的標(biāo)杆，幫助中國(guó)的製造業(yè)企業(yè)在變革的大潮中，堅(jiān)持自己的原則，找準(zhǔn)未來(lái)的方向。
同仁堂之問(wèn)
說(shuō)到同仁堂，我們就不能不提到中醫(yī)行業(yè)。中醫(yī)在中國(guó)傳承數(shù)千年，中藥配方是經(jīng)過(guò)過(guò)往數(shù)十億曾經(jīng)在華夏大地生活過(guò)的中國(guó)人對(duì)診療效果的檢驗(yàn)結(jié)果的總集合，所以稱(chēng)中醫(yī)為國(guó)之瑰寶並不為過(guò)。
這其中除了依賴於醫(yī)生的仁心和醫(yī)術(shù)之外，中藥本身的品質(zhì)也是非常關(guān)鍵的一環(huán)。創(chuàng)建同仁堂的樂（音：yue,）氏家族先祖早已提出，”古方無(wú)不效之理，因修合未工，品味不正，故不能應(yīng)症。“意思就是古方歷經(jīng)世代無(wú)數(shù)人的驗(yàn)證，療效應(yīng)該沒有什麼疑問(wèn)，如果治不了病，那肯定是炮製的不得法，或者說(shuō)是藥材本身的品質(zhì)有問(wèn)題造成的。所以對(duì)於同仁堂而言，我們所關(guān)心的問(wèn)題也正是：
如果說(shuō)以上的成功都來(lái)自於同仁堂對(duì)自身樸素的戰略的堅(jiān)守，那麼更關(guān)鍵的問(wèn)題是，到底誰才是同仁堂三百年戰略的真正締造者？
同仁堂的故事還得從距今500多年前的明朝講起，樂家先祖樂良材本是浙江寧波府的一介鈴醫(yī)，所謂鈴醫(yī)現(xiàn)代的說(shuō)法叫做江湖郎中，是一個(gè)社會(huì)地位相當(dāng)低下的職業(yè)。當(dāng)時(shí)明成祖奪得皇帝寶座，決定從南京遷都北京，徵召23萬(wàn)工匠，百萬(wàn)民工和士兵大興土木擴建北京城，並遷入富戶(hù)增添人氣，一時(shí)間造成了缺醫(yī)少藥的困局。正是因為看到這一巨大機(jī)會(huì)，樂良材才決定隻身北上打拼，這也就成為了樂氏家族百年基業(yè)發(fā)展的一個(gè)起點(diǎn)。
崇禎十七年(1644)，明朝覆滅，清軍入關(guān)，建立政權(quán)，而樂家傳到樂顯揚這一代時(shí)，也有了巨大的飛躍，樂顯揚經(jīng)過(guò)十餘年的苦讀終於進(jìn)入了太醫(yī)院，成為了一名吏目，也就是相當(dāng)於現(xiàn)在的副主任醫(yī)師。他利用太醫(yī)院的優(yōu)越條件，研讀了大量醫(yī)學(xué)典籍和皇家醫(yī)案，並對(duì)大量古方、驗(yàn)方、宮廷秘方進(jìn)行了系統(tǒng)的鑑定和整理，為同仁堂後來(lái)的發(fā)展打下了關(guān)鍵的基礎(chǔ)。
不過(guò)在樂顯揚為患者診病的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)一些藥商為貪圖利益，以次充好，以假充真，在炮製時(shí)偷減人工，不遵古法。因此樂顯揚認(rèn)為似乎只有自己開(kāi)一家藥鋪，才最可靠最放心。不過(guò)由於財力有限，他最初只能開(kāi)一個(gè)小的藥室供登門(mén)求醫(yī)者抓藥。而開(kāi)一家藥鋪讓更多患者用上能治病的好藥，一直是樂顯揚的夙願。他甚至為未來(lái)的藥鋪起好了堂名，即“同仁”。“同仁”二字從淺層來(lái)講，有樂家世代為醫(yī)，無(wú)論貴賤貧富均一視同仁之意，而更深層次來(lái)講它所描述的則是千百年來(lái)無(wú)數(shù)仁人志士追求的“大同世界”。而“可以養(yǎng)生，可以濟(jì)人者，唯醫(yī)藥為最”也成為了同仁堂的核心理念。
慎思行評(píng)論：從現(xiàn)代管理理論來(lái)看，願景定義了一個(gè)組織存在的目的，通過(guò)宏大目標(biāo)來(lái)鼓舞人心，不受時(shí)間所限，也不會(huì)改變。而使命則更關(guān)注於現(xiàn)實(shí)層面，意味著組織的首要目標(biāo)，解釋了組織作為業(yè)務(wù)的存在根本意義。 “同仁”正是同仁堂所追求的宏大理想，而“濟(jì)世養(yǎng)生”則說(shuō)明了同仁堂存在的意義。因此從今天來(lái)看，樂顯揚以極高的立意定義了同仁堂的願景，並樹立濟(jì)世養(yǎng)生的使命，開(kāi)創(chuàng)了一種人本主義的醫(yī)藥觀(guān)，這使得同仁堂最初就有了一個(gè)好的基因和一個(gè)高遠(yuǎn)的起點(diǎn)。
只有美好的願景是無(wú)法打造百年企業(yè)的，樂鳳鳴（樂顯揚之子）拋開(kāi)功名，不涉宦海，而投身於同仁堂濟(jì)世養(yǎng)生的事業(yè)之中，做的第一件事情就是完成父親的遺願，創(chuàng)立同仁堂藥鋪。樂鳳鳴經(jīng)過(guò)實(shí)地考察發(fā)現(xiàn)，從大清門(mén)、棋盤(pán)街到珠市口一代已經(jīng)形成了京城的商業(yè)中心，而位於中軸線(xiàn)的前門(mén)商業(yè)區(qū)則更有前途，尤其是大柵欄已經(jīng)是前門(mén)一帶最繁華的地界，用現(xiàn)在的角度來(lái)看這是那時(shí)候北京最頂級(jí)的商業(yè)地段，前途無(wú)量。因此樂鳳鳴決定選擇大柵欄為店址，並在康熙乙酉年(1702)六月正式開(kāi)設(shè)同仁堂藥鋪，實(shí)現(xiàn)了其父樂顯揚夢寐以求的理想。
之後樂鳳鳴開(kāi)始繼續(xù)集中精力研究各類(lèi)醫(yī)藥方面的典籍，尤其是父親樂顯揚整理過(guò)的藥方，經(jīng)過(guò)5年不斷地努力，終於將樂家世世代代掌握的藥方匯集成書(shū)，名為《同仁堂樂氏世代祖傳丸散膏丹下料配方》，即《同仁堂配本》。《配本》中詳細(xì)記載了每種藥的配方、規(guī)格、用量、配比和炮製要求，不僅是同仁堂賴以生存的核心資產(chǎn)，後來(lái)更被列為中國(guó)的國(guó)家機(jī)密。而與配本對(duì)應(yīng)的則是《同仁堂虔修諸門(mén)應(yīng)症丸散膏丹總目》簡(jiǎn)稱(chēng)《同仁堂藥目》，《藥目》不僅包含了同仁堂所產(chǎn)藥品的門(mén)類(lèi)、名稱(chēng)、功能主治等，更重要的是其中包含了，“遵《肘後》，辨地產(chǎn)，炮製雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的千古名言。同仁堂將《藥目》廣(guǎng)為散發(fā)，一方面用於自身的宣傳推廣(guǎng)，另一方面也用於獲得社會(huì)的監(jiān)督，以保證自身藥品的優(yōu)良品質(zhì)。最終同仁堂的影響隨之不斷擴大，而兩(liǎng)個(gè)“必不敢”也成為了樂鳳鳴留給後人最為寶貴的精神遺產(chǎn)。
同仁堂藥鋪龐大的客流和其對(duì)品質(zhì)的堅(jiān)持，使其聲明遠(yuǎn)播。自然也會(huì)傳到坐鎮京城的皇帝耳中，其實(shí)樂顯揚作為太醫(yī)就曾給康熙皇帝看過(guò)病。康熙之後的雍正皇帝更是從小就用同仁堂的藥，因此有心想讓同仁堂“供奉御藥”，遂命人公開(kāi)遴選有實(shí)力有信用的大藥鋪為皇宮承辦官藥，然而這卻給同仁堂出了一個(gè)巨大的難題。
雖然能供奉御藥標(biāo)誌著這家藥店的實(shí)力雄厚信譽(yù)可靠，是藥行的執(zhí)牛耳者。但是只要稍有參差，鑄成大錯，就有血光之災甚至滅門(mén)九族。而樂鳳鳴卻提出，“古來(lái)藥鋪多求規(guī)模，但守業(yè)長(zhǎng)久者未幾，更侈談百年老店。各中原因無(wú)外乎子孫後代，不知創(chuàng)業(yè)艱難，卻以做大發(fā)財為重，勢(shì)難源遠(yuǎn)流長(zhǎng)，持之以恆。而供奉御藥，借皇宮威儀，則可刀懸頭上，時(shí)刻警醒，令後世子孫不敢大意，勢(shì)必破釜沉舟，謹(jǐn)遵古誓。且皇上取信於樂氏之藥，而非子孫性命，倘樂氏可以汲汲濟(jì)世，兢兢小心，做得好藥，又何苦杞人憂天？”歷史證明，樂鳳鳴當(dāng)時(shí)對(duì)於同仁堂發(fā)展的這一決定是完全正確的。
慎思行評(píng)論：從現(xiàn)代戰略理論來(lái)看，戰略的本質(zhì)就是做到與眾不同，創(chuàng)造獨(dú)特的價(jià)值組合，以立於不敗之地。為什麼三百多年前的同仁堂能夠確定供奉御藥和品質(zhì)為先的兩(liǎng)個(gè)核心戰略呢？首先，樂顯揚想清楚了同仁堂為什麼存在的問(wèn)題？而樂鳳鳴則想清楚怎麼做的問(wèn)題？所有的一切仍然是來(lái)自於樸素的初衷，即以醫(yī)者仁心，在更長(zhǎng)時(shí)間裡，讓更多患者用上好藥。而在這一過(guò)程中，對(duì)同仁堂對(duì)品質(zhì)的不斷堅(jiān)持和供奉御藥的巨大勇氣則塑造了其最終脫穎而出與眾不同的特點(diǎn)。而這個(gè)與眾不同，也正是來(lái)源於同仁堂在創(chuàng)立之初所堅(jiān)持的“同仁”願景。同仁堂戰略的形成過(guò)程，則更像是人性的不斷求索，這與現(xiàn)代戰略思想更多是從一個(gè)方法的角度出發(fā)有著很大的不同。這說(shuō)明戰略既有人工規(guī)劃(huà)之法，亦有自然形成之可能，雖然路徑不同，但殊途同歸。
然而，任何企業(yè)都不可能始終順風(fēng)順水。除了因為藥銀拖欠和增調(diào)藥價(jià)必須跟朝廷周旋外，同仁堂樂氏六世樂禮和七世長(zhǎng)子樂以正先後亡故，使得同仁堂的經(jīng)營(yíng)雪上加霜。除此之外，還有不可抗拒的天災人禍，尤其是乾隆十八年的一場(chǎng)大火更是幾乎將同仁堂藥鋪完全焚毀。樂禮之妻樂張氏和幼子樂以中，孤兒寡母難以繼續(xù)經(jīng)營(yíng)同仁堂，只好向朝廷告退官藥。但這時(shí)朝廷也意識到，要尋找同仁堂這樣守信重質(zhì)的藥商絕非易事，因此乾隆以皇權(quán)下旨保護(hù)同仁堂，一是要養(yǎng)護(hù)樂氏母子，二是要招募商賈承辦同仁堂。由於資金不足，同仁堂只好引進(jìn)外股，變成了21家合股的合資企業(yè)。此時(shí)樂家只佔一股半，但仍決不放棄鋪東的身份。
而在這之後綿延近百年的時(shí)間裡，同仁堂實(shí)際上都由外姓經(jīng)營(yíng)，樂家無(wú)權(quán)管理，只能分得每天五吊錢的字號(hào)錢，也就是我們現(xiàn)在所說(shuō)的品牌使用費(fèi)，以供接續(xù)香火，修理祖墳。但是在同仁堂願景的影響下，在供奉御藥的嚴(yán)格要求下，同仁堂的製藥品質(zhì)沒有下降，聲譽(yù)也沒有受到影響。道光十一年（1831年），21歲的樂平泉成為了同仁堂的鋪東，作為北京樂氏的第十代，樂平泉雖有收回同仁堂的宏願，但是財力不濟(jì)，又談何容易。
不過(guò)，樂平泉手上仍然有兩(liǎng)個(gè)先祖留下的核心資產(chǎn)，一個(gè)是其同仁堂繼承人的身份，另一個(gè)則是祖傳的《同仁堂配本》，因此不甘於每天五吊錢的樂平泉開(kāi)始深鑽藥學(xué)，並以同仁堂在供奉御藥期間得來(lái)的宮廷秘方、藥書(shū)名方和民間驗(yàn)方為基礎(chǔ)開(kāi)始整理老配本，努力開(kāi)發(fā)新藥味。並開(kāi)設(shè)了一家叫廣(guǎng)仁堂的小藥室，生產(chǎn)那些“人無(wú)我有，人有我新”的新品種。終於在道光二十三年（1843年），在歷經(jīng)同仁堂典給外姓90年之後，典租同仁堂的董老闆將同仁堂連同八萬(wàn)四千三百九十六兩(liǎng)的負(fù)債一起歸還給了樂平泉。
除了繼承先祖的願景和使命，以及堅(jiān)持品質(zhì)為先和供奉御藥兩(liǎng)個(gè)核心戰略之外，樂平泉一方面將所有過(guò)往將同仁堂典租他人的合同收藏起來(lái)以警後人，另一方面更加細(xì)化了堅(jiān)持祖業(yè)的實(shí)施策略。提出了一系列包括所有樂氏族人專(zhuān)注藥行不涉他業(yè)；自東自長(zhǎng)，也就是自己兼任董事長(zhǎng)和CEO；家店合一；不用學(xué)徒只用成手；連坐連保；不設(shè)分號(hào)等措施，並繼續(xù)研發(fā)新藥，完善《同仁堂配本》，樂平泉創(chuàng)製的很多新藥，有的至今仍然是同仁堂的傳統(tǒng)名牌產(chǎn)品，並最終使得同仁堂百年之後再次得以中興。而在樂平泉去世後，夫人許葉芬開(kāi)始執(zhí)掌同仁堂，在男尊女卑的時(shí)代，她雖為女流之輩，但由於經(jīng)常輔助丈夫製售同仁堂的丸散膏丹，因此不僅對(duì)同仁堂之祖訓(xùn)有深刻的理解，同時(shí)更是尊重員工知人善任，並在堅(jiān)持同仁堂品質(zhì)為先的戰略下，對(duì)工資制度進(jìn)行改革，更是激發(fā)了同仁堂員工強(qiáng)大的向心力。在她執(zhí)掌同仁堂的27年裡，同仁堂迎來(lái)了歷史上最為輝煌的時(shí)代。
慎思行評(píng)論：由此看來(lái)，除高遠(yuǎn)的願景和清晰的戰略外，還需要系統(tǒng)具體的實(shí)施策略。樂平泉及其夫人許葉芬除了銘記樂氏先祖的遺願之外，其制定的一系列保證後代專(zhuān)注度、同仁堂所有權(quán)和影響力、強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量以及員工管理的措施，更是對(duì)同仁堂百年回歸之後的中興起到了關(guān)鍵性的作用。而同仁堂之所以三百年不倒、品質(zhì)不衰、口碑不敗的核心秘密，就是歷經(jīng)數(shù)代變遷形成的極為完整的戰略系統(tǒng)，這其中既包括樂氏先祖制定的高遠(yuǎn)願景和使命，也包括樂氏家族在戰略上的堅(jiān)持和來(lái)自於皇權(quán)的外部壓力，更包括樂氏後人所制定複雜而系統(tǒng)的實(shí)施措施，以上三個(gè)體系的層層遞進(jìn)。如此看來(lái)，樂氏家族和康熙、雍正和乾隆三任皇帝以及無(wú)數(shù)同仁堂治癒過(guò)的患者才是這個(gè)戰略系統(tǒng)的真正締造者。
回顧古代同仁堂前兩(liǎng)百多年的發(fā)展歷史，相信大家能夠深刻的感受到，歷史的滄桑和人生的起伏，這看起來(lái)像電影般的情節(jié)，卻是過(guò)去同仁堂發(fā)展的實(shí)際情況。然而這些看似波瀾壯闊的歷史，對(duì)今天的企業(yè)又有何種參考意義呢？在我們看來(lái)，同仁堂的古代故事至少在三個(gè)方面值得我們深入的思考：
- 作為企業(yè)和組織的創(chuàng)立者，首先必須要明確回答的問(wèn)題就是為什麼要創(chuàng)立你的企業(yè)？實(shí)際上就是企業(yè)的願景和使命。同仁堂的使命和願景把品質(zhì)和社會(huì)責(zé)任放在了第 一位，這確實(shí)是同仁堂高人一籌得地方，這不僅推動(dòng)其綿延300多年的發(fā)展，也值得我們去深入思考，300年前的同仁堂尚且有如此崇高的願景和使命，現(xiàn)代企 業(yè)又當(dāng)如何？所以同仁堂成功的意義在於，它告訴了我們，願景和使命從根本上講是源自人性的求索和對(duì)所熱愛(ài)的事業(yè)的一種執(zhí)著的追求。這種追求越是純粹，越是 高遠(yuǎn)就越能引導(dǎo)企業(yè)明確方向、排除萬(wàn)難、奮勇前進(jìn)。
- 有了明確的願景和使命，戰略需要回答的則是，一個(gè)企業(yè)到底要做什麼的問(wèn)題。從同仁堂來(lái)看，無(wú)論是決定專(zhuān)注藥行，還是講求品質(zhì)，或是供奉御藥似乎都在將自己逼入絕境。而在絕境中苦苦求索，從而浴火重生，才幫助同仁堂打造了保證自身長(zhǎng)期發(fā)展的獨(dú)特能力。因此企業(yè)戰略更為關(guān)鍵的是勇氣，是堅(jiān)定初衷，在艱難時(shí)刻邁出勇敢一步。
- 以同仁堂為學(xué)習(xí)對(duì)象的小米總裁雷軍先生曾經(jīng)提到，現(xiàn)在是一個(gè)唯快不破的時(shí)代，慢似乎只有死路一條。所有人都在積極搶先或奮力跟隨，因為網(wǎng)際網(wǎng)路時(shí)代只有第一沒有第二。但是，作為實(shí)體經(jīng)濟(jì)中的一員，在這個(gè)大變革時(shí)代，要成為一家與眾不同的企業(yè)，要成為一家長(zhǎng)期發(fā)展的企業(yè)，我們到底應(yīng)該堅(jiān)持什麼？你仍需要慢慢的思考你為什麼要這麼做和你到底要成為什麼，而這個(gè)答案才是你需要堅(jiān)持的。同仁堂350年對(duì)品質(zhì)的堅(jiān)持告訴了我們一個(gè)非常簡(jiǎn)單的道理，慢一點(diǎn)，只要專(zhuān)注你所熱愛(ài)的事業(yè)，也一定會(huì)改變這個(gè)世界。
在本篇中我們著重探討了，同仁堂前200年的發(fā)展歷史，及其對(duì)現(xiàn)代市場(chǎng)和企業(yè)的意義，但是同仁堂近代的100年又有哪些扣人心弦的事件和發(fā)人深省的經(jīng)驗(yàn)呢，請看《在大變革時(shí)代，我們到底應(yīng)該堅(jiān)持什麼？ - 同仁堂屹立三百年的秘密》的第二篇《如何在暴風(fēng)驟雨中從古代走到現(xiàn)代》。
